Gerhard Fehr zum Thema Recruiting: Eine gute Beziehung zum Mitarbeitenden beginnt mit dem ersten Kontakt

von: Gerhard Fehr, CEO & Executive Behavioral Designer FehrAdvice & Partners

 Bei der vergangenen Academy of Behavioral Economics in Zürich war Francesca Gino, Verhaltensökonomin und Harvard-Professorin zu Gast und FehrAdvice durfte mit ihr über ihr Buch „Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life“ sprechen.

Francesca ist überzeugt, dass konstruktive Nonkonformisten“, wie sie es nennt, ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen sind. Sie brechen Regeln nicht aus Prinzip, aber wenn es die Situation erfordert, setzen sie sich darüber hinweg – im Sinne des Großen und Ganzen. Wer also gezielt „Rebel Talents“ rekrutiert und fördert, löst die Tendenz zum Status „uo auf und bringt damit frische Ideen und Innovation ins Unternehmen.

Wie findet man solche Talente? Und wie hält man sie im Unternehmen?
Die Lösung ist ein relationaler Bewerbungsprozess, der die Basis für eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer schafft. Er ist persönlich, wertschätzend, kooperativ und kommunikativ in der Herangehensweise. Er ist transparent in den Entscheidungskriterien. Und er ist auf ein langfristiges Arbeitsverhältnis ausgelegt.

In unserer Unternehmenspraxis bei FehrAdvice & Partners setzen wir schon lange darauf (und haben dies auch in einer Studie aufgearbeitet). Dabei haben wir gelernt, dass ein digitalisierter Bewerbungsprozess mit Video-Interview hilft, genau diejenigen Bewerber auszuwählen, die ein relationales Arbeitsverhältnis möchten. Zudem trägt das Video-Interview dazu bei, dass die Verhaltensmuster und Biases der Recruiter minimiert werden können. Für die Bewerber wiederum wird der Bewerbungsprozess fairer. So wird es für beide einfacher, eine gute Entscheidung zu treffen.

Das Potenzial von evidenzbasierten Ansätzen im Recruiting ist gross. Und daher stellen wir hier noch weitere Grundlagen für ein besseres und Beziehungen stiftendes Recruiting vor.

Bessere Gleichstellung durch Verhaltensdesign

Menschen machen Fehler
. Das ist die zentrale Prämisse der Verhaltensökonomie. Wer es also schafft, durch Behavioral Design diese Fehler zu minimieren, sorgt für bessere Entscheidungen – oder auch für faire Geschlechterverhältnisse in Unternehmen. Zu diesem Thema hat die Verhaltensökonomin Iris Bohnet ein ganzes Buch geschrieben („What works: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann“). Sie zeigt darin, dass die Ursache für die systematische Benachteiligung von Frauen bei Bewerbung und Gehalt oft verzerrte Wahrnehmungen sind, die unsere Entscheidungen auch dann beeinflussen, wenn wir fest glauben, dass wir ganz objektiv sind.

Behavioral Design kann diese Wahrnehmungen entzerren: Sei es etwa durch klar strukturierte Bewerbungs-Interviews mit objektiv vergleichbaren Bewertungskriterien, sei es durch genderneutrale Sprache in Stellenanzeigen, oder sei es nur das simple Abdecken von Namen, um Rückschlüsse aufs Geschlecht zu vermeiden. All diese kleinen Eingriffe sorgen tatsächlich für mehr Chancengleichheit – und in der Folge für innovativere und erfolgreichere Unternehmen. 

Daniel Kahneman über Recruiting

“Angenommen, Sie müssen einen Vertreter für Ihre Firma einstellen. Wenn Sie wirklich die bestmögliche Person für den Job bekommen wollen, sollten Sie folgendermaßen vorgehen. Wählen Sie einige Persönlichkeitsmerkmale aus, die Voraussetzungen für den Erfolg in dieser Position sind (fachliche Befähigung, einnehmende Persönlichkeit, Zuverlässigkeit und so weiter). Übertreiben Sie nicht – sechs Dimensionen sind eine gute Zahl. Die Merkmale, die Sie auswählen, sollten so unabhängig wie möglich voneinander sein, und Sie sollten das Gefühl haben, dass Sie sie zuverlässig bewerten können, indem sie ein paar sachbezogene Fragen stellen. Erstellen Sie als Nächstes eine Liste dieser Fragen für jedes Merkmal, und überlegen Sie, wie Sie es bewerten wollen, zum Beispiel auf einer Skala von eins bis fünf. Sie sollten eine Vorstellung davon haben, was Sie unter „sehr schwach“ oder „sehr stark“ verstehen.

Diese Vorbereitungen sollten Sie etwa eine halbe Stunde kosten, eine kleine Investition, die in Bezug auf die Qualität der Mitarbeiter, die Sie einstellen, einen großen Unterschied machen kann. Um Halo-Effekte zu vermeiden, sollten Sie die Informationen über die einzelnen Merkmale nacheinander zusammentragen und jedes einzelne bewerten, ehe Sie zum nächsten weitergehen. Überspringen Sie keine Merkmale. Um jeden Kandidaten zu bewerten, zählen Sie die sechs Punktwerte zusammen. Weil Sie für die endgültige Entscheidung verantwortlich sind, sollten Sie sich die Kandidaten nicht mit geschlossenen Augen vorstellen. Sie sollten fest entschlossen den Kandidaten einstellen, dessen Gesamtpunktzahl am höchsten ist, selbst wenn Sie einen anderen lieber mögen – widerstehen Sie dem Wunsch, das Ranking zu ändern. Zahlreiche Forschungsergebnisse sind vielversprechend: Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie mit diesem Verfahren den besten Kandidaten auswählen, ist viel höher, als wenn Sie das tun, was Menschen normalerweise in solchen Situationen tun, nämlich unvorbereitet in das Interview zu gehen und nach einem intuitiven Pauschalurteil wie „Ich sah ihm in die Augen und mochte, was ich sah“ eine Auswahl zu treffen.” 

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